Flexible Gehaltsmodelle in Asien

Beim Thema Gehälter in Asien denken einige Unbefangene an Billiglöhne, die in der Vergangenheit eher die Regel waren. Obgleich in einigen asiatischen Ländern un- oder angelernte Arbeitskräfte, verglichen mit ihren europäischen Kollegen, immer noch für ein sehr niedriges Einkommen arbeiten und die Entlohnungsformen einfachsten Prinzipien folgen, hat sich das Bild besonders für Fachkräfte und Führungspersonal in den letzten Jahren signifikant verändert.

Dieser Beitrag beschreibt neue Trends in der Mitarbeitervergütung und deren Einfluss auf aktuelle Managemententscheidungen in Bezug auf lokale Arbeitnehmer, nicht auf Expatriates. Die hier zu Grunde liegenden Daten stammen aus zwei Studien des global aktiven Human Ressources-Unternehmens Hewitt und einer internen Umfrage unter deren Beratern. Dabei kann Asien aus personalwirtschaftlicher Sicht nicht als eine Einheit betrachtet werden, da es große Unterschiede in der Anwendung personalwirtschaftlicher Maßnahmen gibt.

Bis vor kurzem wurde die Gehaltshöhe eines asiatischen Mitarbeiters primär durch drei Parameter bestimmt: Alter, Dienstjahre und Ebene. Weitere mögliche Elemente eines Vergütungsmodells, die in anderen Weltregionen wichtig waren (z.B. Titel, Umfang der Rolle, individuelle Leistung oder externe Marktentwicklung) spielten hier eine untergeordnete Rolle. Dies hat sich in den letzten Jahren im gesamten asiatischen Raum verändert: Leistungsbezogene Vergütungssysteme gewinnen an Bedeutung.

Besonders in China und Indien, den wichtigsten Wachtumsländern, haben variable Gehaltsmodelle eine dominierende Stellung eingenommen. Dagegen spielen in Japan und Korea weiterhin ?traditionelle? asiatischen Werte bei der Festlegung eines Mitarbeitergehalts die entscheidende Rolle. In anderen Ländern, beispielsweise in Singapur und Australien, sind die Bereiche Arbeitskultur und Vergütungsphilosphie vergleichbar jenen in den USA.

Große Unterschiede herrschen zwischen den Ländern in puncto Karrieremanagement: Während in Japan und Korea die Arbeitgeber für die Karriere der Mitarbeiter verantwortlich sind, wird vom chinesischen und singapurischen Arbeitnehmer erwartet, dass sie diese selbst in die Hand nehmen.

Trotz erheblicher Unterschiede sind im gesamten asiatischen Raum die individuellen Leistungen des Einzelnen und die Gesamtleistung des Unternehmens für die Gehaltshöhe die primären Entscheidungsfaktoren. Weitere Parameter sind der Aufgabenumfang, die daraus resultierenden Verantwortlichkeiten und sein externer Marktwert.

Dabei haben die Leistung den größten und das Alter den kleinsten Einfluss (siehe Grafik). Verglichen mit allen asiatischen Ländern hat in Japan der Titel des Mitarbeiters bei der Gehaltsberechnung die größte Relevanz, hingegen bedeutet er in Singapur recht wenig. Der externe Marktwert einer Position spielt in fast allen Ländern der Region eine wichtige Rolle ? besonders in Hongkong.

Inwieweit trägt eine gute Mitarbeiter- oder Unternehmensleistung tatsächlich zu einer Gehaltssteigerung bei ? Über 45 Prozent der von Hewitt befragten Unternehmen gaben an, dass die Arbeitnehmerleistung stark die jährliche Gehaltssteigerung und variable Bonusse beeinflußt. Dies bestätigt sich auch darin, dass ein asiatischer Mitarbeiter mit einer ?überdurchschnittlichen? Leistungsbeurteilung eine doppelt so hohe jährliche Gehaltsanpassung erwarten kann, als ein nur "durchschnittlich" beurteilter Arbeitnehmer. Bei den meisten Managern überwiegt die Auffassung, durch Einführung leistungsbezogener Vergütungssysteme eine Verbesserung ihrer Geschäftsresultate erreicht zu haben. Andere Ziele - ein gesteigertes Engagement, niedrigere Fluktuation oder Gewinnung neuer Mitarbeiter - wurden nicht im gleichen Masse erreicht. Über 60 Prozent der Umfrageteilnehmer sahen dafür die Gründe im eingeschränkten Personalbudget, welches die Gestaltung attraktiver Vergütungspakete schwierig machen.

Vor dem Hintergrund der realen finanziellen Verhältnisse setzen mehr als drei Viertel der asiatischen Unternehmen auf variable Vergütungskomponenten, die, an den Unternehmenserfolg gekoppelt, leichter finanziert werden können.

Was macht die variable Vergütung so populär ? Aus Unternehmensperspektive gibt es vier Gründe:

· Schaffung eines Instruments der leistungsabhängigen Bezahlung,

· Fokussierung der Mitarbeiter auf bestimmte Ziele und Verhaltensmuster,

· Geringere Fixpersonalkosten, und

· Vorgaben vom externen Arbeits- und Vergütungsmarkt.

Vier Punkte gibt es aus der Mitarbeiter-Perspektive:

· Größeres Einkommenspotential,

· Größere Kontrolle über das Einkommen,

· Unternehmenserfolg wird mit den Mitarbeitern geteilt, und

· Angleichung an das Topmanagement, welches schon lange über eine variable Vergütung verfügt.

In den letzten Jahren gab es in Asien enorme Gehaltssteigerungen. Für das laufende Jahr prognostiziert Hewitt Zuwächse zwischen sechs und sieben Prozent. Dies reflektiert das gesunde Wirtschaftswachstum in dieser Region aber auch den wachsenden Mangel an gut ausgebildeten Fach- und Führungskräften. Die höchsten Gehaltssteigerungen sind nach Einschätzung lokaler Berater für Indien (14 - 14,5%), den Philippinen (8,1 - 9,5%) und für China (8 - 9%) zu erwarten. Im Mittelfeld tummeln sich Australien (4 - 6%), Korea (6 - 8%), Singapur (5,2 - 6,2%) und Thailand (4,5 - 6%), während am unteren Ende Japan und Hongkong stehen (2 - 3,5%). Diese Zahlen liegen deutlich über jenen in Westeuropa und verstärken auf Unternehmen in Asien den Druck ihr Gehaltsmodell den rapide steigenden Personalkosten anzupassen. Bleiben die Kostenvorteile besonders für "untere" Arbeitnehmergruppen weiterhin bestehen, so hat sich die Entlohnung von Fach- und Führungskräften davon weit entfernt - für Personalleiter in China nähern sich die Gehälter schon deutlich europäischen Verhältnissen an.

Die Vergütungslandschaft in Asien hat sich in den letzten Jahren stark gewandelt. Traditionelle Kriterien mussten mehr leistungs- und marktbezogenen Kriterien Platz machen. Deutsche Unternehmen in der Region sollten sich diese Flexibilität und Dynamik nutzen und ihre Vergütungssysteme anpassen.\