Asien Kurier 3/2009 vom 1. März 2009

Japan

Von Pascal Gudorf (AHK Tokio)

Trotz der Veränderungen, die die japanische Wirtschaft in den letzten Jahren durchlaufen hat, trifft man auch heute noch immer auf landestypische Besonderheiten. Seien es langfristige Lieferantenbeziehungen, die lebenslange Beschäftigung oder das Senioritätsprinzip: Seit langem sind sich ausländische Manager dieser Japan-Spezifika sehr bewusst und Niederlassungen westlicher Unternehmen passen sich dementsprechend mehr oder weniger dem japanischen Umfeld an.

Was aber, wenn mehr Wettbewerb, plötzlicher Umsatzrückgang oder anspruchsvollere Gewinnziele der ausländischen Muttergesellschaft ein hartes Restrukturierungsprogramm erfordern? Dann geraten die Leiter der Japan-Niederlassungen in ein Dilemma: Auf der einen Seite stehen sie unter dem Druck, restrukturieren und dabei zum Beispiel Personal abbauen oder das Lieferantenportfolio konsolidieren zu müssen - auf der anderen Seite sehen sie sich durch das japanische Umfeld dahingehend eingeschränkt, dass man etwa ?keine Mitarbeiter entlassen kann? und die langfristigen Lieferantenbeziehungen quasi unantastbar sind. Gerade in Zeiten einer heftigen globalen Rezession steigt die Notwendigkeit, zu restrukturieren umso mehr.

Die Deutsche Industrie- und Handelskammer in Japan (DIHKJ) und Roland Berger Strategy Consultants beschäftigen sich in einer aktuellen Studie mit dieser Problematik und haben Topmanager von rund 100 deutschen Unternehmen in Japan zu ihren Erfahrungen mit Restrukturierungsprogrammen befragt.

"Bei ausländischen Unternehmen gilt die Durchsetzung von Restrukturierungsmaßnahmen in Japan als sehr schwierig", sagt Marcus Schürmann, Studienautor und stellvertretender Geschäftsführer der DIHKJ. Doch das Ergebnis überrascht: Die meisten Unternehmen haben in Japan bereits erfolgreich restrukturiert. Der Großteil ist gar der Meinung, dabei in Japan deutlich mehr Freiheiten zu haben als einheimische Firmen. Die oft gefürchteten ?japanischen Besonderheiten? müssen nicht hinderlich sein, sondern können bei Restrukturierung sogar helfen ? nötig ist dafür Fingerspitzengefühl, aber keine übertriebene Selbstbeschränkung.

Wie restrukturieren Ausländer?

Zwei Drittel der Teilnehmer haben in den letzten zehn Jahren Restrukturierungsmaßnahmen durchgeführt, ein Viertel sogar in großem Umfang. Auslöser war meist eine allgemeine Notwendigkeit zur Kostensenkung (36%), allerdings zu 18 Prozent auch M&A. Jeweils 13 Prozent gaben stagnierende Umsätze oder globale Programme der Muttergesellschaft als Motivation an. Zwei Drittel der Teilnehmer sind der Überzeugung, bei Restrukturierungen mehr Freiheit zu genießen als originär japanische Unternehmen.

Eine typische Aussage der Befragten lautet: ?Angestellte akzeptieren nicht-japanische Maßnahmen eher von ausländischen Managern. Dies kommt einer Restrukturierung enorm zugute.? Nur 17 Prozent glauben, stärkeren Beschränkungen unterworfen zu sein als ihre japanischen Wettbewerber. Zwar werden gerade im Bereich Beschäftigung und Lieferantensystem erhebliche Beschränkungen wahrgenommen, den Einfluss der Presse und Widerstand seitens Geschäftspartnern nannten jedoch nur wenige Unternehmen als Hindernis.

Überraschend ist der Erfolg der Restrukturierungsprogramme: Mehr als ein Drittel der Unternehmen gab an, die Ziele des Programms voll erreicht zu haben, immerhin fast zwei Drittel sprachen von einem überwiegenden Erreichen der Ziele. Lediglich zwei Prozent konstatierten, die Ziele nicht erreicht zu haben.

Als wichtiger Erfolgsfaktor zog sich, unabhängig von der Art der Restrukturierungsmaßnahmen, ein konsequentes Umsetzungscontrolling durch die Interviews. Nur zu oft wertet die deutsche Seite das Fehlen offener Konflikte als Einverständnis der japanischen Mitarbeiter mit bestimmten Veränderungsmaßnahmen und erwartet daher eine reibungslose Umsetzung. Häufig werden Maßnahmen dann aber verschleppt, ?Missverständnisse? vorgeschoben oder Veränderungen ?ausgesessen?.

Restrukturieren mit Fingerspitzengefühl

Wer das nötige Fingerspitzengefühl an den Tag legt, kann letztlich sogar Japan-typische Handlungsmuster kreativ für Restrukturierungen nutzen. Mehrere Befragte äußerten, es sei sehr hilfreich gewesen, frühzeitig Verlässlichkeit bewiesen und hierdurch Vertrauen aufgebaut zu haben. Dies ist erfolgskritisch, bestehen doch auf japanischer Seite gegenüber ausländischen Unternehmen häufig grundsätzliche Vorbehalte bezüglich einer ?Hire-and-fire-Mentalität?. Gelingt es, durch ernsthafte Zusagen an den Standort, das Unternehmen und die Mitarbeiter Vertrauen aufzubauen, kann dies den weiteren Prozess positiv beeinflussen. Das kann soweit gehen, dass Mitarbeiter und Gewerkschaften Rationalisierungsziele im Rahmen von Joint Venture-Verhandlungen mit eigenen Ideen unterstützen. ?Das Prinzip der Solidargemeinschaft gilt dann auch im Verhältnis zur neuen Muttergesellschaft?, sagt Dr. Dirk Vaubel, Co-Autor und Partner bei Roland Berger Strategy Consultants in Tokio. Denn noch immer ist für viele Mitarbeiter das Unternehmen mehr als ein Arbeitgeber ? eine Solidargemeinschaft eben, in der man gemeinsam mit den Kollegen auch durch schwierige Zeiten geht. Solange es allerdings dem Mutterhaus wirtschaftlich sehr gut geht, sind Einschnitte in Japan trotz schlechter Geschäftsentwicklung schwer zu rechtfertigen.

Eine sorgfältige direkte Kommunikation nannten die Befragten als wichtigsten Erfolgsfaktor. Sie ist unabdingbar, nicht nur um zu überzeugen, sondern auch um Rückmeldung von den Mitarbeitern zu erhalten. ?Werden etwa notwendige Entlassungen der Belegschaft als 'Frühpensionierungen' erklärt, stoßen sie auf deutlich weniger Widerstand und beide Seiten wahren ihr Gesicht," so Vaubel.

Gelingt diese Kommunikation im offiziellen Rahmen nicht, können informelle Gespräche nach Feierabend und auch ?nomunication? (von japanisch nomu: trinken) helfen. In vielen Unternehmen gibt es darüber hinaus graue Eminenzen, also ältere Mitarbeiter, die laut Organigramm keine wichtige Funktion bekleiden, auf den ersten Blick vielleicht sogar überflüssig erscheinen. Sie genießen aber bei den Mitarbeitern hohes Ansehen und gerade die jüngeren nehmen von ihnen, völlig unabhängig von offiziellen Weisungsbefugnissen, Anweisungen entgegen. Diese grauen Eminenzen zu identifizieren und über sie zumindest in Teilbereichen zu kommunizieren, kann sehr hilfreich sein.

Die Studie impliziert: ?Restrukturieren in Japan ist nicht schwieriger als in Deutschland oder Europa ? im Gegenteil?, so Vaubel. Etwa 25 Prozent der Befragten gaben sogar an, es sei leichter als in Deutschland, weitere 30 Prozent sagten, es sei leichter gewesen als zuvor gedacht.

Die Studie der DIHKJ mit Roland Berger steht zum kostenlosen Download bereit unter:

www.japan.ahk.de/publikationen/restrukturierung-in-japan

Deutsche Industrie- und Handelskammer in Japan

Pascal Gudorf

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