Nadel im Heuhaufen

Von Andreas Dernbach (Vietnam-German Know-how Company)

Vietnam hat sich in den letzten Jahren zum ?Hot Spot? für Auslandsinvestitionen in Südostasien entwickelt. Letztere schnellten in den vergangenen Jahren um 430 Prozent nach oben (2006: 9,9 Mrd. US$; 2003: 2,9 Mrd. US$). Nach dem im Januar 2007 vollzogenen Beitritt zur Welthandelsorganisation stehen alle Zeichen auf Wirtschaftswachstum.

Dabei hat das Land zunehmend Schwierigkeiten, den steigenden Bedarf an Fach- und Führungskräften zu befriedigen. Darunter leiden insbesondere ausländische Investoren, weil gerade sie auf gut ausgebildete und englischsprachige Mitarbeiter, die internationalen Qualitätsansprüchen genügen, angewiesen sind. Diese zu finden ähnelt immer mehr dem Suchen nach einer Nadel im Heuhaufen.

Die meisten ausländischen Unternehmen investieren in Vietnam wegen der niedrigen Lohnkosten; diese liegen noch unter jenen in China und sind auch im Vergleich zu anderen Entwicklungsländern kaum noch zu unterbieten. Zahlreiche deutsche Unternehmen, von denen die meisten in der German Business Association (GBA) organisiert sind, nutzen diesen Standortvorteil. Van Laack, die Firma, die unweit von Hanoi Herrenhemden für den gehobenen Anspruch nähen läßt, das Melsunger Unternehmen B. Braun, das in seiner Fabrik Infusionen und Spritzen produziert und der internationale Handelsriese METRO Cash & Carry, der inzwischen bereits den achten Großhandelsmarkt eröffnet hat, sind nur drei prominente Beispiele für erfolgreiche deutsche Unternehmen im Land am südchinesischen Meer.

Gemein ist den ausländischen Unternehmen, dass sie in Vietnam international wettbewerbsfähige Produkte bei vergleichsweise niedrigen Lohnkosten produzieren wollen. So liegt der monatliche Durchschnittsverdienst von Arbeitern im produzierenden Gewerbe bei circa 40 bis 60 Euro und das bei einer 48stündigen Arbeitswoche. Humanresourcen scheinen da erst einmal Nebensache zu sein, kommt es doch auf einen Arbeiter mehr oder weniger nicht an. Geht es aber um lokale Fach- und Führungskräfte, so wird die Nebensache schnell zur Chefsache ? spätestens dann, wenn der ?expatriate Manager? an seine Kapazitätsgrenzen stößt und er darauf angewiesen ist, von lokalen Managern entlastet zu werden. Entlastung ist aber oft auf die Schnelle nicht in Sicht. Bei ihrer Suche nach dem Wunschkandidaten müssen ausländische Arbeitgeber immer öfter zur Kenntnis nehmen, dass es entweder keinen qualifizierten Bewerber gibt oder aber die Lohn- und Gehaltsforderungen so stark nach oben gegangen sind, dass man auch fast einen Mitarbeiter aus dem Mutterhaus einfliegen lassen kann.

Die Personalengpässe im Bereich mittleres und gehobenes Mangement werden sich nach Lage der Dinge in den nächsten Jahren weiter verschärfen. Die Nachfrage nach gut ausgebildeten Fach- und Führungskräften wird proportional zum raschen Anwachsen der ausländischen Investitionen steil nach oben gehen während gleichzeitig noch auf Jahre hinaus das vietnamesische Bildungssystem auf absehbare Zeit nicht die von der Wirtschaft so dringend gebrauchten gut qualifizierten Schulabgänger und Hochschulabsolventen produzieren wird. Das "Ministry of Education and Training" hat, wohl auch aus der Erkenntnis heraus, dass die eigenen Bildungsreformen alleine nicht ausreichen, im Jahr 2000 die Gründung ausländischer Bildungsstätten zugelassen. Das "Royal Melbourne Institute of Technology" (RMIT) gilt als der erste ausländische Investor im Bildungsbereich seit der Wiedervereinigung Vietnams 1975. Bei Studiengebühren von etwa 4.000 US-Dollar pro Studienjahr kommen freilich nur wenige priveligierte Kinder in den Genuß eines RMIT-Studiums. Gut, dass in dieser Situation immer mehr junge Vietnamesen nach dem Auslandsstudium in die Heimat zurückkehren und neben dem notwendigen Fachwissen auch interkulturelle Kompetenzen mitbringen. Viele Rückkehrer überlegen allerdings nicht lange und machen sich eher selbständig, als ein Angestelltenverhältnis zu suchen.

Bei der Berufsausbildung gibt es vergleichbare Engpässe und strukturelle Herausforderungen: Berufsschulen sind chronisch unterfinanziert, schlecht ausgerüstet und arbeiten in aller Regel mit völlig veralteten und praxisfernen Lehrplänen. Die meisten Arbeitgeber kommen also nicht umhin, die berufliche und technische Qualifizierung ihrer Arbeitnehmer selber in die Hand zu nehmen.

Als wäre das nicht schon genug, kommt es zusätzlich zu Verzerrungen auf dem Personalmarkt zwischen konkurrierenden Arbeitgebern: Internationale, privatwirtschaftliche Arbeitgeber, lokale Arbeitgeber und drittens die Geberorganisationen (z.B. GTZ, Weltbank, Europäische Kommission, etc.). Die besten Einkommen werden in der Regel bei letzteren verdient, während lokale Arbeitgeber typischerweise die niedrigsten Löhne und Gehälter bezahlen. So kann beispielsweise eine Chefsekretärin bei einer Geberorganisation bis zu 800 US-Dollar pro Monat verdienen und sich vieler zusätzlicher Annehmlichkeiten erfreuen, während ein ausländischer Investor eher monatlich 300 bis 500 US-Dollar bezahlt und ein lokaler Patron kaum mehr als 100 bis 150 US-Dollar. Die Tabelle gibt einen vergleichenden Überblick der Einkommensgefälle der auf Erfahrungswerten basiert. << Das muss etwa der Tabellenheader sein

Wie findet man also den richtigen Mitarbeiter und wenn man ihn denn endlich gefunden hat: wie hält man ihn? Diese Frage wird von vielen ausländischen Betrieben vernachlässigt, ja oft nicht einmal gestellt, weil es bei dem Manager vor Ort an dem erforderlichen Know-how und der notwendigen Erfahrung im Personalmanagement fehlt. Anstatt langfristig zu planen, betreiben viele eine Hire & Fire-Politik und beklagen sich dann über die Unzuverlässigkeit der lokalen Mitarbeiter. Wer bei der Personalsuche nur schnell ein paar Lebensläufe haben will, um eine vakante Stelle zu besetzen, braucht sich nicht zu wundern, wenn der neue Mitarbeiter später enttäuscht. Professionellere Firmen bedienen sich, soforn sie keine eigene Personalabteilung haben, anerkannter Personalberatungsunternehmen. Diese werden in einem detaillierten Gespräch zunächst gemeinsam mit dem Arbeitgeber eine Stellenbeschreibung erstellen und erst dann die Suche nach geeigneten Kandidaten beginnen. Der potentielle Mitarbeiter wird dann nicht nur interviewt, sondern auch systematisch getestet. Nur wer sich die Zeit nimmt, das technische Know-how der Bewerber sowie deren Schlüsselqualifikationen zu testen (zum Beispiel im Rahmen eines Assessment Centres), hat eine realistische Chance, den richtigen Mann oder die richtige Frau auszuwählen.

Wenn die vakante Stelle erst einmal besetzt ist, geht es dann um die Frage, wie der endlich gefundene Mitarbeiter gehalten und entwickelt werden kann. Hier wird in aller Regel auf Seiten der Arbeitgeber zuwenig getan. Man schickt den Neuen vielleicht zu einem Managementseminar, ist aber nicht wirklich bereit, gemeinsam zu besprechen, wie denn eine motivationsfördernde Personalpolitik aussehen könnte. Oft geht es dann nur noch darum, daß der neue Mitarbeiter sich möglichst schnell den vorhandenen Strukturen und Vorgaben anzupassen hat, anstatt das ausländischer Arbeitgeber und vietnamesischer Arbeitnehmer gemeinsam auszukundschaften, was dem lokalen Mitarbeiter zu seinem Erfolg fehlt. Aber eben auch, was denn der Vorgesetzte vom Arbeitnehmer lernen könnte, um schneller mit seiner Investition in Vietnam zu reüssieren. Den Mut zur Entwicklung einer eigenen (zum Beispiel vietnamesisch-deutschen) Unternehmenskultur haben nur wenige expatriate Manager in Vietnam. Aber ohne sie wird es nicht gehen.