Ärgernis Personalfluktuation

Das Geschäft läuft gut, der Umsatz steigt, die Arbeit ist kaum noch zu bewältigen, und dann das: ausgerechnet kurz vor Quartalsende kündigt die Chef-Buchhalterin. Jede Kündigung verursacht Probleme, aber das plötzliche und unerwartete Aussteigen von lokalen Fach- und Führungskräften hat in aller Regel auch unmittelbare, negative Auswirkungen auf den Betriebserfolg.

Die meisten ausländischen Investoren in Vietnam beklagen die schwierige Lage auf dem Personalmarkt, die explosionsartig ansteigenden Lohn- und Gehaltskosten und die Unzuverlässigkeit ihrer lokalen Mitarbeiter. Die meisten bereits von ausländischen Firmen beschäftigten Fach- und Führungskräfte bewerben sich alle 9 bis 15 Monate auf eine neue Stelle, in der Erwartung, dass der neue Arbeitgeber eine attraktivere Arbeit bietet und ein besseres Gehalt zahlt. Andere wichtige Gründe für die oft beobachtete unstete Karriereentwicklung sind: größere Nähe des neuen Arbeitsplatzes zur Wohnung, persönliche Entwicklungsmöglichkeiten und schließlich das allgemeine Betriebsklima.

Für die betroffenen Vorgesetzten, die oft schon alleine wegen des ungewohnten Arbeitsumfeldes in Vietnam be- oder gar überlastet sind, ist die hohe Personalfluktutation eine echte Herausforderung, die, wenn sie nicht strategisch und systematisch angegangen wird, zu einem echten Business Killer werden kann.

Zunächst gilt es zu realisieren, dass in einer überhitzten Wirtschaft mit akuter Knappheit an qualifiziertem Personal, letztere sehr viel häufiger ihren Arbeitgeber wechseln werden als in einer entwickelten Volkswirtschaft mit hoher Arbeitslosigkeit. Vorausschauende Investoren akzeptieren das Unvermeidliche und richten sich entsprechend ein: präzise Stellenbeschreibungen, Organisations- und Ablaufplanungen, Standard Operational Procedures können helfen, den Schaden zu minimieren, den jede Kündigung mit sich bringt. Wer gut vorbereitet ist, kann den neuen Mitarbeiters wesentlich schneller und effektiver und damit kostengünstiger einarbeiten.

Doch die Frage bleibt, was proaktiv getan werden kann, um gute Mitarbeiter dauerhaft an den eigenen Betrieb zu binden.

Geld ist nicht alles, aber ohne Geld ist alles nichts. Diese Binsenweisheit gilt gerade auch dannn, wenn es darum geht, wichtige lokale Mitarbeiter langfristig zu binden. Wer keine wettbewerbsfähigen Gehälter zahlt, muss sich nicht wundern, dass Arbeitnehmer ihr Glück woanders suchen. Einzelne Unternehmen gehen inzwischen dazu über, einen Teil des großzügig bemessenen und stets wettbewerbsfähigen Gehalts auf ein Sperrkonto zu überweisen oder in eine Lebensversicherung einzuzahlen, die erst dann fällig wird, wenn die angestellte Führungskraft bis zu einem festgelegten Zeitpunkt in der fernen Zukunft im Betrieb mitarbeitet und bis dahin weder selber kündigt noch rechtswirksam vom Arbeitgeber gekündigt wird.

Gleich nach dem Geld ist das Betriebsklima das vermutlich wichtigste Entscheidungskriterium für Arbeitnehmer in Vietnam. Einige ausländische Investoren schaffen es, ein gutes Betriebsklima aufzubauen und zu pflegen. Der Chef kennt nicht nur seine Mitarbeiter, sondern auch deren Familien, kommt zur Hochzeit der Kinder und zeigt sich aufmerksam und erkenntlich, wenn im Leben der Mitarbeiter ein wichtiges Ereignis stattfindet. Wie es ums Betriebsklima bestellt ist, kann man oft schon nach wenigen Minuten in einem Unternehmen spüren, zum Beispiel ob Chef und Belegschaft zusammen essen gehen, offen miteinander sprechen (können) und vielleicht sogar hin und wieder mal gemeinsam lachen. Viele Expatriate Manager hängen bewußt oder unbewußt dem Irrtum nach, dass ihre lokalen Mitarbeiter nach ihrer Pfeife zu tanzen haben. In Wirklichkeit weiß aber jede erfahrene Führungskraft, dass die innere Zustimmung der Mitarbeiter unerläßlich ist und dass letztere jeden Tag aufs Neue gewonnen werden muss ? eine Herausforderung, die nur dann erfolgreich bewältigt werden kann, wenn man eine eigenen Mitarbeiter persönlich kennt und sich für sie interessiert.

Drittens, und scheinbar im Widerspruch zum oben Gesagten, ist widerspruchsfreie Führung ein wichtiger Beitrag, Mitarbeiter zu halten. Im Unterschied zu den Deutschen, die über 200 Jahre Zeit hatten, die Veränderungen auf dem Weg von der Agrarwirtschaft zur modernen Industriegesellschaft zu verarbeiten, erleben Vietnamesen diesen Change Process mit exponential beschleunigter Geschwindigkeit. Als wäre das nicht schon genug, muß der einzelne Vietnamese radikale Veränderungen in seinem unmittelbaren persönlichen Umfeld verdauen: Schule und Freizeitverhalten der Kinder, zum Beispiel, sind immer wieder signifikante Stressfaktoren und am Arbeitsplatz soll auf einmal der ältere Vietnamesen einem weit jüngeren Vorgesetzten aus Deutschland Loyalität und Gehorsam leisten, obwohl das kulturelle Selbstverständnis genau das Umgekehrte nahe legen würden. Zudem verlangt der ausländische Arbeitgeber ?team spirit?, Eigeninitiative und offenes, rationales und ergebnisorientiertes Kommunikationsverhalten, was fast der Quadratur eines Kreises nahekommt, wenn man bedenkt, dass die Mehrzahl der jetzt tätigen vietnamesischen Fach- und Führungskräfte in einer geschlossenen Gesellschaft sozialisiert worden sind, in der genau das Gegenteil antrainiert wurde: Keine Initiative zeigen, vorgesetztenzentrierte Kommunikationskultur in der unbedingte politische und persönliche Loyalität dem Vorgesetzten gegenüber stets wichtiger war als zeiteffektives und betriebswirtschaftlich-rationales Verhalten.

Wer sich dessen bewußt ist, dass seine lokalen Mitarbeiter aus westlich-betriebswirtschaftlicher Sicht ?kontra-produktiv? sozialisiert worden sind, der versteht unmittelbar, dass widerspruchsfreie, zielgerichtete und menschenadequate Führung für die Betroffenen entlastend sein kann. Die Praxis sieht freilich oft anders aus: Vorgesetzte, die oft selber nicht genau wissen, wohin die Reise gehen soll und die deshalb eher reagieren und Stress verbreiten, anstatt mit ruhiger Hand zu agieren. Letzteres bedeutet aber auch, dass der Verantwortliche handelt und nicht das Geschäft seinen lokalen Mitarbeitern überläßt. Anders als in Deutschland, in der das Bildungssystem vom Kindergarten an selbständiges und kritisches Denken fördert, und damit konsequentielles Denken (also sich der Konsequenzen seines Handelns bewußt zu sein) überhaupt erst ermögicht, bewirken Schule und Universität in Vietnam eher das Gegenteil: anstatt zu verstehen wird nachgeklappert, was der Lehrer vorkaut, anstatt eine eigene (unbequeme) Meinung zu bilden, wird alles daran gesetzt, genau das zu sagen, was der Lehrer vom Schüler erwartet. Wer in einer solchen Bildungslandschaft groß wird, hat verständlicherweise erheblich größere Schwierigkeiten, mittel- und langfristig zu planen und die Folgen der eigenen Handlungen und Entscheidungen zu bedenken. Ausländische Führungskräfte müssen sich auf diesen Umstand einstellen und sehr viel mehr Zeit für die Führung ihrer Mitarbeiter einkalkulieren. Während zum Beispiel in westlichen Industrienationen es als ausreichend betrachtet wird, einmal pro Jahr ein Mitarbeitergespräch zu führen, müßte dies in Vietnam viel häufiger passieren, um zu vermeiden, dass die lokalen Mitarbeiter ziel- und führungslos sich selber überlassen bleiben. Das bedeutet aber auch, dass Personaleinsatzplanungen und Feedback-Gespräche in wesentlich engeren Zeitabständen erfolgen sollten. Gerade wenn es gelingt, kulturgerechte Gespräche zu führen, kann im Laufe der Zeit die notwendige soziale Kohäsion entstehen, ohne die das beste Gehalt und die attrakivste Bonusregelung erfolglos bleiben werden.

Wer wie die Firma Wiha aus Schonach im Schwarzwald in der Provinz, ungefähr 60 Kilometer nördlich von Hanoi, eine Zangenfabrik aufbaut und darauf angewiesen ist, gute Mitarbeiter zu finden und zu halten, wird zudem nicht darum herumkommen, die vor Ort besten Mitarbeiter einzustellen und durch langfristig angelegte Fortbildungsprogramme zu qualifizieren. Der Import von bereits hinreichend qualifizierten Arbeitnehmern aus den urbanen Zentren Hanoi und Ho Chi Minh City mag temporäre Personalengpässe lösen, ist aber keine dauerhafte Lösung. Die unbedingte Loyalität zur eigenen Familie legt es nach wie vor den meisten Vietnamesen nahe, unter allen erdenklichen Umständen eine Arbeitsstelle zu suchen, die den täglichen Kontakt zu den Eltern und unmittelbaren Verwandten und Freunden aus Schul- und Studienzeit erlauben. Kluge Arbeitgeber nutzen dieses Phänomen und machen sich die Familien ihrer Führungskräfte zu Verbündeten, indem sie zum Beispiel regelmäßig Betriebsfeiern mit den Angestellten und ihren Familienangehörigen organisieren.

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